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张志东:从1998到2018,腾讯是如何成长为一家大公司的?

发布时间:2018-04-17 11:25:00      阅读量:3396      来源:真会投
腾讯创始人之一、前 CTO 张志东分享了腾讯团队在过去十余年里所经历的挑战、压力和风险,以及收获的成功与喜悦,构成他们精彩的创业故事。



1998 年,腾讯以「网络寻呼」业务起家,先后赶上 PC 时代、移动互联网时代的浪潮,在近 20 年的时间里逐渐成为拥有十几亿用户的互联网巨头。但在迈出第一步的时候,他们和每一位普通的创业者一样,不确定该往哪里走,对未来的挑战也一无所知。

关于腾讯如何摸索、怎样进化,张志东说:

1)创业头三年的目标,一是公司不要倒闭,要能活下去;二是不让用户掉线。

2)在变革与被变革的路口,如果团队管理成员看不清世界的变化和公司的老化,就会「温水煮青蛙」。

3)好的产品,营收模式一定是优雅的。

4)「会发光的产品人」,对产品理念的追求胜于取悦上司。

5)说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。

创业的头三年,一是活下去,二是少挨骂

刚创立腾讯的时候,我们其实都不懂什么是 VC,什么是风险投资。我们几个创始人只是当时打工烦了,想出来自己做一个做互联网产品的小公司,能够养活自己就好。

1998 年腾讯刚成立时,我们原本只想做一个网络寻呼系统卖给寻呼台。OICQ(腾讯 QQ 的前身)只是一个基于兴趣的副产品,可以给寻呼台增加一些呼量,它最初的目的并不是赚钱。

但企业发展一年后,寻呼业就开始走下坡路,寻呼台不断地关闭或合并,手机替代寻呼机的大趋势已经凸显出来,我们的副业 OICQ 却在疯狂增长。

一开始,我们只是几个人的小公司。我们的期望只有两点:

一是公司不要倒闭,能活下去;

二是不让用户掉线,少挨点骂。

我们有一个很简单的统计图,沿用了好几年:每分钟统计一次在线用户人数,在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来,就说明有故障了。我们团队本身就是产品的重度用户,大家对用户掉线的不爽是感同身受的。

人品 + 勤奋,可以维持公司运作吗?

遇到业务风口时,有的企业可以很快速地发展起来。但对企业内部的传承力量来说,团队培养要慢工出细活。更何况,这个世界是不断变化的,企业也必须跟着不断变化才能适应。

在这个过程中,企业能不能变革的决心就变得非常重要。我们几次面临过这样的挑战。

1998 年到 2004 年,是腾讯的「第一次创业」。我们从几个人的小作坊,发展成为一家接近一千人的中型公司,2004 年在香港主板上市。

到 2004 年、2005 年的时候,公司发展有两条路可以选。

一是我们只做沟通和娱乐,这是腾讯的 DNA,也是原来团队最擅长、又比较赚钱的路;

二是一个跨度比较大的方向,Pony(马化腾)当时用了类似「在线生活」这样的词来概括这个方向。团队争论了很久,最后选择了第二条路。

第二条路是一条比较难走的道路,很快就对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。

在开展多元业务之后,我们意识到,创始人的能力有比较大的瓶颈,产品线之间的资源分配、组织里各种各样的问题都陆续冒出来了,带来了很大的挑战。

我们当时的解决方法是把组织变革为事业部(BU)驱动,把同一个方向的产品研发、市场合并到一个 BU 里,由一个领军人统一负责。这件事的挑战在于,对 BU 第一负责人的要求很高。他必须要有综合的能力,同时要有内部文化的认同度。

到 2008 年、2009 年,公司成立十周年的时候,我们自己感觉公司成长良好,业务增速稳定,团队也有比较好的人才培养能力。但事情的发展通常没有那么理想,每当你感觉良好的时候,其实危机已经在潜伏了。

这个改变来自移动互联网的浪潮。到 2010 年,突然间我们感觉不对了,腾讯的组织结构又变得适应不了这个时代了。移动时代的到来,让我们走到了「革命」还是「被革命」的关口。

到 2011 年,我们把当时的移动 BU 拆了,和原来各个产品的 PC 团队合在一起,做自我闭环,让做 PC 主力的同事转型学习移动端的研发,全面转移到移动时代。

过程中也遇到了挑战,原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。

2011 年初,微信刚刚发布的时候,头三个月里其实是波澜不惊的,但在 5 月份加入语音功能后突然就爆发了。也就是这三个月,微信抢占了一个重要的时间窗口。这种增长速度坚定了腾讯的组织变革,和全面转型移动互联网的决心。

后来,腾讯拆掉了无线 BU,再后来又投资了搜狗、点评、京东,把搜索并给了搜狗,把电商并给了京东,这是腾讯历史上第二次大的组织变革。

我认为,腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好,就能有机会促进更多行业的改变和提升。

惊险变革还是「温水煮青蛙」?

2014 年我离任管理团队的时候,思考过为什么一个有十多年经营经验的企业,在遇到变革时还是那么猝不及防?

历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋,在市场份额上也有「江湖地位」。但事实却是,如果你不能在一定时间窗口内完成自我革命,你可能就不再能适应新的时代。

企业很容易犯一些错误。在 PC 时代,产品初步成功、有了商业模式之后,团队不停地去追求把它做的规模更大,收入更多,不知不觉就把产品越做越重,做很多生硬捆绑。

在这个过程中,组织也会变大,大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大。能不能抓住这个变革的时间窗口,核心是管理团队有没有危机感。

如果领军人物没有对危险的认知,仅凭蜻蜓点水式的「转型」,事情是做不成的。转型这件事,事后看都是理所当然,大势所趋。但当时没有那么容易,管理层的决心和时机很重要,如果没有足够的外部刺激和内部决心,事情就会像温水煮青蛙,就那么过去了。

好的产品,营收模式一定是优雅的

我们到底该如何定义一个好的产品?

真正好的产品团队不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的成员都能感受到自己正在做的事情,很大的提升了原有的体验。

随着时间的变化,产品对那个年代的重要性也会改变。如果一个产品能产生可观的收入,但是让用户感觉到了别扭和不爽,从产品的角度讲,这个模式就不算理想。

在移动时代,我相信好的产品,营收模式也一定会是很优雅的。

举个例子,Netflix 是一个很优雅的产品。Netflix 并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕,它的界面清清爽爽,很多细节都做得很体贴、很优美。事实上,用户在 Netflix 上的停留的时间一点儿都不短,用户付费给 Netflix 也会付得很开心。让用户付钱都付得很开心,是好产品应有的追求。


Netflix 界面清爽,不会让广告塞满屏幕

接下来,当产品的影响力和占用用户的时间到了一定程度时,产品就开始有了它的社会责任。例如近年发展速度最快的两个产品:微信和王者荣耀。

微信在用户过了 8 亿之后,会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载的问题。在社会高度数字化之后,估计未来还会不断有新的更复杂的社会化问题接连浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题,会是微信团队未来的课题。

《王者荣耀》面对的又是另外一个问题。这个游戏的产品和技术很优秀,但当产品普及度很高之后,这个团队的使命不该仅仅是把游戏本身做得更好玩、让更多人玩,它还需要照顾到家庭和谐。

现在这个游戏加入了家长对未成年子女游戏时间和消费的监管措施,但在如何促进家庭成员间的亲情融洽上,产品还有大量可以进化的空间。

一个团队做一些这样的事情,表面上看对他的营收、业务量没有帮助,但是长远看,我觉得这些是好产品应该致力的事情。

说真话,对抗老化

一个有多条产品线的大型的企业,会面临很多的 Bug。多条产品线之间,多个部门和团队之间,也会有很多屁股决定脑袋的想法,容易让「存在感」和「短视」影响了团队,看不清楚世界的变化和自己的老化,容易「温水煮青蛙」。

从人和文化两个角度看,一方面,企业里面要有「发光的产品人」。

这种人总是稀缺的。他们对产品理念的追求胜于取悦上司。他们对产品和未来有很强的信念和洞见,同时其经验和能力能被同事们信任。他们可以在团队迷茫时,带领团队找到曙光。

另一方面,公司内部需要有比较开放的、鼓励说真话的机制。说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。

而能否说真话,比较大程度上取决于团队的第一负责人。这个人如果很好面子,自己一言九鼎,这个部门就很难有人去批评他。

腾讯内部有一个叫「乐问」的平台,大家提问题可以匿名,但回答要实名。在腾讯内部,如果你做的某件事让用户反感,别的部门的同事对你批判起来也不会客气。

未来,面对数字化社会,腾讯还有两个大的挑战要面对。

一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速的数字化,极大地提升了社会效率,同时也带来了许多衍生的社会问题。腾讯作为一家连接器定位的互联网企业,能否通过技术和产品,去有力的帮助社会缓解这些问题,也许是下一个阶段需要面对的大挑战。

另一个是企业内部的组织演进。新技术的大潮,包括大数据、AI、云的快速发展催生了社会各行各业的升级。对腾讯来说,应该会有特别大的创新机遇,而腾讯的内部组织结构,尚没有做好这样的时代适配,原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代,会有不少的组织墙和不少坑。

这两者既是要面对的挑战,也是很大的机遇!

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